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　　更惱火的是，傳統(tǒng)建材賣場里通常都是不接水不通氣的，這讓藍(lán)谷的體驗優(yōu)勢大打折扣。如果跳出建材賣場自建接水通氣的專賣店，又遠(yuǎn)離了最有效的用戶渠道，流量從哪里來?這是一道兩難的選擇題。

　　如果擺在面前的兩個選項讓你猶豫，那是因為一定會有更好的C選項。跳出傳統(tǒng)思路，才能破解這道兩難的題目。

　　藍(lán)谷選擇了自建終端，但要建的不是專賣店而是飯店。用戶體驗智能廚房的過程就是在下廚，購買廚具的目的也是為了讓做飯更輕松、更美味，為什么不向前一步，把最終的體驗呈現(xiàn)給用戶呢?開飯店不僅解決了要通水通氣的體驗門檻，更回答了用戶流量從哪里來的問題。

　　對用戶來說，這就是一家開放式的連鎖餐廳，只是在陳列和布局上有些不同。但他們在用餐過程中會發(fā)現(xiàn)，視線所及之處，不只是廚具，自己在餐廳中接觸到的所有東西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以銷售的，用戶所處的，是最真實的使用環(huán)境。

　　對餐廳而言，原有的商業(yè)模式也發(fā)生了變化。餐廳不再只是提供食品的場所，同時還是藍(lán)谷的流量入口和銷售終端。新的收入來源改變了原本的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，餐廳又可以通過微利、平價甚至補(bǔ)貼經(jīng)營的方式，撬動更大的用戶市場。

　　如同惠人芳之于惠人，這家果汁店銷售的不是惠人原汁機(jī)榨出的果汁，而是惠人原汁機(jī)的產(chǎn)品體驗，用戶既可以購買最終產(chǎn)品，也可以購買解決方案。“果汁店”的自身經(jīng)營與聚流能力，給“專賣店”帶來了低成本與高人群，“專賣店”的業(yè)務(wù)疊加，又促成了“果汁店”業(yè)務(wù)與利潤優(yōu)化。

　　這才是互聯(lián)網(wǎng)思維在傳統(tǒng)行業(yè)的線下應(yīng)用。互聯(lián)網(wǎng)思維不等于電子商務(wù)，線上線下都在進(jìn)行“電商式”的價值鏈除冗，互聯(lián)網(wǎng)思維也不是“專注、極致、口碑、快”，而傳統(tǒng)手機(jī)廠商一直都在做這四件事。互聯(lián)網(wǎng)思維是疊加體驗，改變過去單一的商業(yè)模式交易結(jié)構(gòu)，跨界打劫。

　　那么未來的藍(lán)谷會不會變成一家銷售廚房的餐廳?

　　我們的觀察是不會。做餐飲終端和做智能廚房是兩件不同的事情，打造“藍(lán)谷餐廳”不等于要親力親為，餐飲是一個比廚具更低門檻的紅海市場，最佳選擇是資本合作而非自建品牌。

　　施振生的回答同樣是不會。餐飲門店只是終端體系中的一環(huán)，藍(lán)谷還在籌備著名創(chuàng)優(yōu)品式的生活用品終端。通過自有品牌，加上代理的德國品牌，從餐具、鍋具到刀具、酒具，涵蓋了廚房用品里幾乎所有的小物件。與以萬元為單位的廚房系統(tǒng)相比，這些數(shù)十元的百貨用品是另一種降低用戶體驗門檻的方式。

　　賣場、餐飲與百貨終端相互引流之外，藍(lán)谷的目標(biāo)是打造一個平臺性的城市旗艦店。它不是傳統(tǒng)意義上的形象店，而是零售終端、體驗店、倉儲配送站、服務(wù)中心和用戶線下社區(qū)的疊加。

　　一二層就是若干個餐廳和廚房，賣場、餐飲與百貨終端帶來的用戶，可以在這里得到完整的產(chǎn)品體驗。三層是品類更全的百貨店，同時也是城市的倉儲和配送中心。四層是一個線下的用戶社區(qū)，整合了廚房設(shè)計、餐飲培訓(xùn)等第三方服務(wù)。

　　十年前，BAT通過互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪的數(shù)據(jù)資源;五年前，三家巨頭通過瘋狂并購搶灘移動互聯(lián)網(wǎng)市場;今天，幾乎所有的巨頭都把目光放在了線下，涉足吃、穿、住、行，布局線下流量入口。

　　可以肯定的是，藍(lán)谷的下一步一定是向線上進(jìn)軍，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)化。線上企業(yè)十年前走過的路，藍(lán)谷準(zhǔn)備反過來走一遍。在放棄舒適的傳統(tǒng)模式時，施振生已經(jīng)想好了藍(lán)谷的未來方向。

　　商業(yè)模式觀察：傳統(tǒng)零售的時代重塑

　　在言必稱O2O的當(dāng)下，我們該怎樣理解線上與線下的關(guān)系?

　　線上線下的區(qū)隔，不是那根晃晃悠悠的網(wǎng)線，不是那幾個用來引流的彈屏，而是如何將過去相互分割的線下或者線上業(yè)務(wù)，裝入到一個新的框架之中。

　　線下，傳統(tǒng)零售太過倚重實體店自身的客流量與位置，營銷的重心還大多停留在產(chǎn)品階段，門店成本攀升和電子商務(wù)分流成了壓垮傳統(tǒng)零售的最后一根稻草。線上，電子商務(wù)則過度依賴渠道和信息的剪刀差，營銷的重心偏向于價格和虛擬體驗，真實世界的品控和服務(wù)能力卻成了電子商務(wù)最大的桎梏。

　　藍(lán)谷所做的，其實是用O2O思維重塑了線下零售。

　　第一，重塑業(yè)態(tài)邊界。

　　未來的藍(lán)谷多少會遇到一個有意思的尷尬，就是不知道該如何介紹自己。連鎖餐廳、百貨超市還是智能廚房或者其他?藍(lán)谷雖然是一個做廚房生活的平臺，但它的業(yè)務(wù)邊界已經(jīng)不限于廚具產(chǎn)品本身。對用戶而言，當(dāng)他需要的是最終產(chǎn)品時，藍(lán)谷是一家餐廳或一個社交場所;當(dāng)他需要的是廚房解決方案時，藍(lán)谷也可以是智能廚房系統(tǒng)。

　　未來就是這個樣子，用戶只能根據(jù)你的入口級產(chǎn)品來認(rèn)知你，然后以入口級產(chǎn)品產(chǎn)生的黏性，延伸出連帶消費(fèi)。你無法定位自己具體的業(yè)態(tài)屬性，所以你能做的，只是滿足用戶更多的需求。

　　第二，重塑成本結(jié)構(gòu)。

　　隨著城市旗艦店的建立，線上線下的融合，藍(lán)谷將過去零售店+電商的“門店租金+倉儲成本+物流成本+人力成本”的成本結(jié)構(gòu)，直接調(diào)整為了“門店租金+人力成本”。

　　拿一家社區(qū)洗衣店舉例，假如一家社區(qū)洗衣店開通了微信服務(wù)號，可以接單洗衣，也可以上門取送，那么從本質(zhì)上說，這并不是真正的線上線下融合，因為它的成本結(jié)構(gòu)并沒有改變。

　　傳統(tǒng)社區(qū)洗衣店的成本結(jié)構(gòu)是房租、設(shè)備、水電、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社區(qū)便利店里的一個小柜臺。那么，這家洗衣公司的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：社區(qū)便利店的“收發(fā)柜+中央洗衣工廠+物流配送”。

　　那這家社區(qū)洗衣店的成本是什么?可能是零成本，無非就是洗衣公司與社區(qū)便利店的分成或者是設(shè)置收衣柜的成本。洗衣公司的成本結(jié)構(gòu)也不再是門店的房租、設(shè)備的閑置，而是出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)遷移，變成了租金成本更低的遠(yuǎn)郊廠房和物流。

　　第三，重塑利潤結(jié)構(gòu)。

　　同樣，假如一家號稱O2O的洗衣公司告訴用戶，未來它靠洗衣業(yè)務(wù)就能賺很多錢，即便它的成本結(jié)構(gòu)完成了遷移，它做的也還是傳統(tǒng)模式那一套。

　　場景應(yīng)該是這樣的：用戶在一家O2O洗衣平臺下單時，發(fā)現(xiàn)家里沒米了，然后就在下單時也要了一袋米，洗衣公司上門取衣時，順便把米送了來。你可能明白了，哦，原來是掙賣米的錢是吧?其實還不是。你買了米，我再送你一桶玉米油的試用裝(買米的很快也會缺油)，以后有需要也可以在平臺上訂，也是送貨上門。

　　藍(lán)谷的利潤來源同樣會變得多元化，“藍(lán)谷餐廳”“藍(lán)谷智能廚房”“藍(lán)谷百貨”本身就是賺錢的，但最重要的資源，其實是通過各個流量入口集聚起來的用戶數(shù)據(jù)。藍(lán)谷可以為上游品牌商、第三方服務(wù)商提供供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)和廣告服務(wù)。要讓利潤獲取多元化，不是只有單一利潤來源的擴(kuò)大，而是利潤結(jié)構(gòu)的加法。

　　第四，重塑用戶關(guān)系。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)被革命的原因就在于，它們過于傲慢和唯利是圖。沒有用戶反饋渠道，或者對用戶的反饋置之不理。用戶的消費(fèi)需求已經(jīng)超越了簡單的產(chǎn)品功能需求，上升到情感需求的層面。用戶需要被企業(yè)、被產(chǎn)品“辨認(rèn)”出來，并且給予個性化的對待。

　　用戶因為產(chǎn)品有用而購買產(chǎn)品或者進(jìn)入用戶圈子，逐漸感受到產(chǎn)品另一個緯度上的好處，比如第三方服務(wù)、情感滿足、價值觀認(rèn)同等，最終成為品牌的粉絲。這批粉絲還會利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播結(jié)構(gòu)，越傳染越多，粉絲用戶的邊界會逐漸外擴(kuò)，形成一股勢力。

　　在互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的前幾年，我們發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象：在歐洲，特別是德國，沒有什么知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，原因竟是因為互聯(lián)網(wǎng)在德國無處不在。

　　出租車公司有自己的打車App，車隊運(yùn)營合理，缺少滴滴打車生存的空間;機(jī)場有自己的App和移動網(wǎng)站，飛機(jī)也很少晚點，飛常準(zhǔn)沒有誕生的土壤;銀行早早就開始發(fā)展移動支付，而且金融監(jiān)管一視同仁，支付寶的先機(jī)已經(jīng)被占領(lǐng)。

　　我們提倡“反傳統(tǒng)”，不是要用互聯(lián)網(wǎng)思維或者其他思維來顛覆傳統(tǒng)零售，這項最基本的商業(yè)活動有著其古老但頑強(qiáng)的生命力。新的思維模式一定是誕生并生長在現(xiàn)有的行業(yè)基礎(chǔ)上的，零售不需要也不會被新思維顛覆，而是用新的價值觀重塑零售。

　　就像藍(lán)谷現(xiàn)在做的這樣。

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