立邦收購長潤發對立邦的戰略意義是不言而喻的，也實現了立邦一直在尋求機會介入家具漆領域的夢想，各大媒體曾作過長篇報道和分析。
立邦收購長潤發的股權，簽約只是成功的第一步，是否最終成功，還是一個未知數，我們將拭目以待?
收購股權在資本市場上是司空見慣的游戲了，通過收購進行戰略擴張的作用和好處也是人人皆知的道理。選擇什么方式?什么時機?用多大的代價如何來收購?這里面有很大的學問，這是資本運作專家研究的事，在此，我不敢班門弄斧。
在此，我想就立邦收購長潤發后如何進行有效運作，實現雙贏，談談我的個人見解。
收購后反目成仇，兩敗俱傷的失敗案例比比皆是。但企業家們熱衷于收購，原因無一例外的是：收購能使企業更強大，能為股東創造更多價值。但據波士頓咨詢公司收購合并研究部主任馬克·西洛爾(MarkL.Sirower)對超過300起重要并購案例的研究，結論是：這是一個嚴重的錯誤認識。
涂料經筆者巴莫認為收購后是否能夠成功的關鍵因素取決于收購方是否能夠向被收購方輸入優秀的企業文化和進行商業模式的再造，只有同時具體以上兩個條件下才能使收購達到目的，實現真正的雙贏，甚至于是多贏。
企業文化的磨合與改造
據相關調查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因為文化整合不到位。毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。
在企業文化融合這方面，涂料行業之外，有很多失敗的并購案例。娃哈哈與達能公開決裂是一個案例，再次證明外資并購中國優秀企業，存在民族文化以及民族情結下誕生的娃哈哈企業文化與西方文明誕生達能企業文化的沖突。
另外一個非常經典的案例是，美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個在企業文化融合這方面處理不當而導致失敗的例子。誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致始料未及的人事危機。并購后，華為的企業文化已徹底延伸到了艾默生網絡，而原艾默生的企業文化正在消逝。不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統業務也大量地流失。從這個案例可以看出，正是并購雙方由于不同企業文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結果直接導致了新組建的公司元氣大傷。
立邦收購長潤發后要想獲得成功，必須首先進行企業文化的融合，再進行優秀企業文化的培育。
立邦是世界知名的涂料制造商，成立于1883年，已有超過100年的歷史，是世界上較早的涂料公司之一。在收購歐龍、秀珀之后，兼之一直以來形成的“開放、包容”的企業文化，吸引了眾多擁有豐富行業經驗的高級管理人員。1962年立時集團成立，負責管理全球立邦在東南亞區域立邦涂料的所有業務活動，業務發展覆蓋到了12個亞洲國家，先后建立20多家制造工廠，員工超過6,000多名。做外一外資企業，立邦中國范圍內，亦是具有不同文化背景的管理人員，與國內管理人員共同致力于公司的管理與發展，彼此相處融洽、合作愉快，構成了立邦和諧發展的獨有“風景線”。立邦收購長潤發后，也必須能夠做到:“組織上合并，文化上融合”。
長潤發專注于木器家具漆研發和制造，推行“專業 創新 環保”的企業宗旨，“陽光 誠信 正直”的企業文化策略.基于這些理念，長潤發從2007年行業首推“涂裝解決方案”開始，就始終圍繞客戶的“質量、成本、效率”進行一系列的服務，2013年開始關注客戶的“環保”問題，演繹為今天的“環保涂裝解決方案”，為客戶“一站式”解決所有關于“工藝、設備、產品和人員”等的涂裝問題。這也是立邦看重長潤發的因素。
但即使立邦中國進入中國市場多年，仍不可避免地保留其外資企業的文化，但是文化差異下形成的立邦企業文化和長潤發企業文化也存在著明顯的文化差異，雙方都有各自強勢的企業文化，注定了這場整合將變得異常艱難。到底是誰要融合誰的文化?這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。
因此，對于立邦來說，要很好的整合這兩種企業文化，不是一件容易的事。如果說想要很快在收購企業之間內部建立一個統一的企業文化是比較困難的，甚至會導致員工的流失，最終導致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持立邦與長潤發的原本企業文化和管理模式，首先要穩定軍心，讓員工，特別是長潤發的員工，從立邦收購長潤發的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區別，然后在企業內部逐漸擴大立邦的影響，讓原來長潤發的員工逐漸接受新立邦。攻城掠地只有在軍心穩定，齊心協力的情況下才能攻無不克。
這一點上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供立邦借鑒，這是當時軟件業中最大的收購案。Lotus的企業文化和IBM差距甚遠。Lotus的文化就像其產品一樣活潑、靈動，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規定的統一藍服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠;Lotus不算大的規模使得上司對下屬都能夠有非常充分的了解;而在IBM，日漸龐大的規模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果處理不能讓兩種企業文化得到很好的融合，對IBM將會是一個很大的打擊。對此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個全資子公司，而仍然保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規章制度和文化強加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。
如何整合立邦和長潤發的企業文化，對新立邦未來的發展，是個至關重要的問題。當原長潤發的員工和原立邦的員工有矛盾是必將的，這其中有一個磨合期，要遵循求同存異的處世方針，立邦要本著“坦誠、尊重、寬容”的六字方針。
具體方法建議如下：
一、進行兩個企業的企業愿景的整合
企業的愿景通常是以企業的使命為出發點而確定的未來5年或10年后希望達成的目標。立邦收購長潤發后，立邦需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上，提出長潤發的發展愿景。只有在新企業的發展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業中的員工所接受和認可，才有助于企業整合戰略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。
二、尋找的兩個企業的企業文化的共同點
作為收購后整合戰略的一部分，立邦需要吸收長潤發的企業文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。這對于立邦提升自身的能力十分有利。
此外，從文化整合的角度出發，立邦還必須有心理準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素。對于那些雖然存在文化差異但對企業未來的發展影響不大的文化因素，立邦在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。
三、通過管理變革帶動文化變革
立邦可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動長潤發的企業文化的改變，并最終實現文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應該包括長潤發，而且應該將立邦同樣納入到變革的范圍之內，以推動文化整合的最終實現。從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個緯度進行分析，采取不同的措施。
四、善利外腦、借助外力
企業文化的變革意味著行為的改變。不同文化需要不同的領導風格。立邦收購長潤發后整合的過程中，可以大膽的聘請一些咨詢機構進行企業組織變革以達到企業的整合和融合，能夠顯示其客觀性、公正性、權威性，其結果可能是事倍功半。
五、建立企業文化融合的機制
立邦要真正成為將雙方的整體組織的信仰和價值觀，成為雙方員工共同遵守的原則。只有在人才選拔過程中將是否符合企業文化的要求作為重要的評價標準，只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配，只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育，才能使立邦和長潤發實現真正意義上的企業文化的融合。
商業模式的再造
收購后的整合，實質上收購方在用一種新的商業模式淘汰被收購方舊的商業模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業的無效商業模式的問題，而且甚至可能因為讓管理層從他們需要應對的核心問題上分了心而使得問題更加嚴重。那怕是立邦與長潤發雙方原有的商業模式都很優秀，也存在一個如何進行整合優化和統一的問題，不然仍然會有沖突和矛盾，仍然會阻礙雙方的前進步伐。
用新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路是很多收購企業的通病，以為收購了，控股了，就萬事大吉了，其實不然，簽約只是收購的萬里長征走完的第一步，商業模式的再造與移植是十分關鍵的，決定收購的路能走多遠、多久的關鍵。
如2006年被威士伯以2.8億美元收購原中國最大的民營涂料企業華潤涂料，被收購前，作為曾經的本土行業標桿，華潤走了一條與立邦、ICI截然不同的渠道建設之路。華潤從92年開始推行區域獨家代理制。因此，90年代的華潤在渠道建設上的主要工作就是全力幫助經銷商的自我快速成長。健全的銷售渠道和網絡是屆時威士伯收購華潤最看重的因素。但成也渠道，敗也渠道，被收購后，華潤的渠道扁平化一直效果不明顯。且威士伯利用各種手段通過華潤的渠道推廣威士伯也對原華潤渠道造成極大的損害。華潤的銷售額從2006年的23億，到2015年的30億，10年間增長僅僅為30%左右，增長幅度明顯低于收購前。消化不良是并購中的一個典型通病。假如兩家公司進行重新設計，設計一套符合兩個公司特征的商業模式的話，不至于自食苦果。這是典型的收購雙方的商業模式的沖突造成的。
此次立邦的戰略性決策和動作，讓業界也感知到，立邦介入家具漆領域的夢想的決心和長遠預期。由于立邦已經有了良好的產業基礎，收購后在業務整合的基礎上，除了可獲得對家具漆的影響力和競爭力之外，立邦與長潤發更可取得業務的協同效應，充分發揮整體優勢，形成產業鏈，帶來市場份額的擴大。
立邦收購長潤發的目的是要打造一個全方位的產業鏈，但是這一產業鏈的打造主要靠優秀商業模式的來完成其使命，用優秀的商業模式將資本和渠道這二個決定中國涂料市場的關鍵性要素進行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，形成立邦和長潤發的核心的競爭優勢。
總之，立邦收購長潤發后在選擇進行商業模式設計上，既要注重戰術上的商業模式，如營銷策略、產品創新、技術創新、管理創新、價格策略、聯盟策略等，又要眼于戰略上的商業模式選擇，如渠道運營，產業鏈的打造等。
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