變化，仍然是2017年度家電零售渠道的關鍵詞。但是對于到底怎么變這個問題，很多家電企業，甚至是家電零售渠道巨頭們，也都沒有想清楚、看明白。
作者：賀揚
現在來看，最近幾年來，中國家電零售渠道的變化速度，遠比家電技術和產品的升級迭代快的多。背后正是“春江水暖鴨先知”。大量家電零售渠道商們常年直接與用戶打交道，洞察用戶需求和痛點，更能引領并迎合用戶需求的變化。
無論是紅火了20多年、眾人身邊的家電實體店，還是剛引爆沒有幾年、更受年輕人青睞的電商網購平臺，其實都是用戶需求主導下的產物。用戶的喜好往哪里走，家電零售渠道變革風，就會往哪里吹。無論商業模式多高級、多先進，沒有用戶認可，一切都是空談。
實體店、網店都面臨生死挑戰
最近一年多來，在中國的市場上，先是出現一輪實體店的關門歇業潮，大量實體店都紛紛改弦易張;如今又出現一輪網店的關門潮，不少垂直網店高調開張悄然消亡。
一些激進的業內人士就此提出，未來不管是線下的實體店，還是線上的電商網店，都不可能獨立生存下去，都必須要學會跨界融合、抱團取暖，就是線上線下必須融為一體。
其實從蘇寧到京東，甚至是阿里，早就不認為自己只是電商，或者實體店，而認為是定位于互聯網時代的零售商。這一定位變化背后，正是因為大家已經看到：存在于電商，或者實體店背后的各自短板和缺陷，必須要突破和彌補。
當阿里先是掌控銀泰百貨、隨后入股蘇寧云商，今年則投資一家位于浙江的三江購物社區店，種種動作已經非常清楚地告訴所有家電零售商們，家電渠道的天一定會變，而且變的會超出想象。
同樣當京東從去年開始發展縣城的京東幫，今年大力拓展鄉鎮的京東家電專營店，以及京東服務中心，并且堅持不懈地打造自營的“倉儲配送”物流體系。這并非是心血來潮，而是充分的在當前浮躁卻又瞬息萬變的商業體系中，找到一條自己的道路和模式。
雖然轉型多年來一直身陷巨額虧損的泥潭之中，這也不能阻礙蘇寧布局互聯網零售商的戰略目標。無論是當年張近東提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式綜合體，還是當前正在探索的“一體兩翼三云四端”新戰略，都是希望可以找到更好滿足用戶需求的引爆口。
家電渠道變革的魂在物流
當前在中國家電零售渠道上，線上與線下的抱團取暖不多，阿里入股蘇寧也只是試水，還缺乏深度融合。雖然外界一直探討京東入股國美的可能性，也只是坊間傳聞。眼下的家電零售格局，更多的還是阿里天貓、京東在搶奪蘇寧、國美原有的線下家電零售蛋糕。
其實對于整個家電零售體系來說，無論是線上的電商，還是線下的實體店，都已經沒有任何紅利可以享用，也沒有任何政策可以透支，必須都要依靠自己的能力去摸索并構建新的競爭手段和體系，進入自我進化。
當然家電零售巨頭可以自己干。比如說，最近兩年來京東與蘇寧投入資金最多的，都是自有的倉儲配送物流體系。京東的自營配送已經成為其最大賣點，是其優質服務閉環的最關鍵一環。同樣蘇寧之所以受到阿里的看中，也正是基于其大量的實體店，以及倉儲配送能力。這些都不是靠簡單的燒錢，還需要時間的積累、團隊的組建。
對于大量的中小實體店來說，一沒資金二沒團隊，就只能背靠大企業平臺來進行優化轉型。最近幾年來，海爾與美的一直在市場上演你追我趕式的競賽。雙方還在另外一個戰場上暗自較勁，那就是基于全國范圍內對所有家電代理商、經銷商甚至是零售商的物流體系整合。
海爾當年憑借日日順物流贏得阿里的戰略投資，也成為阿里天貓唯一的大家電物流配送商。正因其可以直接配送到村的物流服務能力;美的近年來借助安得物流的內部化轉型，成為美的大物流體系的支撐平臺，打通美的與所有區域經銷商、直營商的倉儲與物流配送。
無論是京東與蘇寧的自建物流，還是海爾日日順的平臺，美的安得物流的內部化整合，投入大、周期長、牽涉面廣，但卻不得不干。因為家電零售的本質就是“高效流通”，要想達到“高效率低成本”經營，除了流通結構要進一步扁平化、垂直化，將產品從工廠到用戶家中的流通環節從過去10多次減少為幾次直至1次;最關鍵也是核心的，必須要有一支覆蓋中國城鄉、張馳有力的“倉儲、配送”物流體系為依托。
最終可以看出，家電零售渠道的爭奪戰，就是一場以倉儲、配送為核心的物流戰，誰的物流配送效率高、配送成本低，那么誰在零售體系的競爭優勢就更強。當然，還有一個重要的前提，那就是面向上游的規?；少徠脚_和能力。
可以說2017年的中國家電零售渠道的變革與較量，一定是基于大物流平臺、大零售體系下的較量。正如一位家電企業負責人所說的，如果說從工廠到區域代理商的物流成本每臺只有5毛，但是從城市到農村商家店里的成本就高達1塊5毛。未來誰解決到鎮村的“最后一公里”物流成本優化，誰才是真正的商業零售巨頭。
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