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　　前段時間，快要修成正果的“鴻夏戀”因一份夏普“或有負(fù)債”的關(guān)鍵文件而“暫緩簽約”。真所謂我有心救你，但你不能坑我啊!

　　不過，已不堪重負(fù)的日本電器企業(yè)又出新聞。日前東芝正在和美的集團(tuán)就“出售家電業(yè)務(wù)部門”進(jìn)行最后談判。

　　上周，據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道稱，東芝將白色家電業(yè)務(wù)(即大型家電業(yè)務(wù))出售給美的之后，東芝家電品牌將繼續(xù)保留。

　　而據(jù)《華夏時報》最新報道稱，美的集團(tuán)已與東芝株式會社(下稱東芝)就收購其白色家電業(yè)務(wù)事項達(dá)成諒解備忘錄，美的將通過收購獲得東芝白色家電業(yè)務(wù)控股權(quán)。

　　東芝集團(tuán)出售這一業(yè)務(wù)也是迫不得已。因為東芝2015財年數(shù)據(jù)顯示，其整體業(yè)績虧損額已從5500億日元(約合314.6億元)擴大至7100億日元(約合406.12億元)，而甩掉虧損業(yè)務(wù)成了當(dāng)務(wù)之急。

　　但對于美的而言，正如家電行業(yè)分析師梁振鵬在《投資界》的報道中所指出，主要是因為其產(chǎn)品在歐美、日本等發(fā)達(dá)國家市場一直處于中低端，東芝是百余年的老品牌，白電產(chǎn)品定位中高端，收購東芝白電將有助于美的在發(fā)達(dá)國家打開高端市場。

　　雖然這樣的“跨國婚姻”比比兼是，但能否收獲雙贏長久走下去還得并購公司努力經(jīng)營。

　　海外并購多數(shù)處于虧損狀態(tài)

　　除以上兩家的并購消息外，在傳統(tǒng)行業(yè)，中國企業(yè)的海外并購記頗為豐富。在這些較為大型和典型的并購案中，有些成了天上掉下來的餡餅，有些則成了平地上驚現(xiàn)的陷阱。

　　多次并購失敗如TCL。2002年，TCL以820萬歐元的低價收購了已經(jīng)宣布破產(chǎn)的施耐德電子公司。2004年，并購凈虧損已達(dá)近億歐元的阿爾卡特手機部門。同年，又與彩電業(yè)務(wù)虧損1億歐元的法國湯姆遜公司合并了彩電及DVD業(yè)務(wù)。看似美好的國際化整合之路，當(dāng)面對巨大的虧損業(yè)績時，“財大氣粗”的TCL也無力回天。

　　在這場跨國整合中也不乏勝利者，如上演驚險戲碼的聯(lián)想。2004年，聯(lián)想12.5億美元購入IBM虧損已達(dá)1.39億美元的PC業(yè)務(wù)。雖然這場“蛇吞象”并購行為不被外界看好，但它通過一系列的整合，并將企業(yè)總部移到美國，保留大量原高管的職務(wù)，讓聯(lián)想順利與國際市場接軌，一躍成為世界第三大PC供應(yīng)商。

　　此外，蘇寧2010年收購日本LAOX家電連鎖賣場，聯(lián)想2011年收購日本NEC電腦業(yè)務(wù)，海爾集團(tuán)2011年收購日本三洋電器集團(tuán)。

　　在這些并購案中，很多都是對外國虧損企業(yè)的并購。因為面臨地域、文化、業(yè)務(wù)等的不同，所以后續(xù)的經(jīng)營還充滿變數(shù)。

　　而且，據(jù)國資委研究中心、商務(wù)部研究院等聯(lián)合發(fā)布的《中國企業(yè)海外可持續(xù)發(fā)展報告2015》顯示，僅有13%的企業(yè)盈利可觀，各有24%的企業(yè)分別處于持平和虧損狀態(tài)。

　　相比而言，并購一家業(yè)務(wù)相似或互補，盈利狀況良好的企業(yè)，或許勝算更大一些。

　　比如，年初停牌2個多月的青島海爾宣布斥資54億美元買下GE家電業(yè)務(wù)，并與其達(dá)成了深度的戰(zhàn)略合作。而GE家電2015年全年營收在70億美元左右，收購將使青島海爾的體量從2014年的887億元直接躍上1500億，成為名副其實的家電巨無霸。

　　海外并購多為獲得資源和開拓國際市場

　　并購的最終目的都是為企業(yè)獲得更多的利益，可能選擇具有相似或互補業(yè)務(wù)的企業(yè)，也可能是完全不相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)。由于公司的戰(zhàn)略定位不同，中國企業(yè)選擇并購的海外企業(yè)也大有不同。

　　在全球經(jīng)濟快速發(fā)展的形勢下，中國企業(yè)海外并購主要有兩方面的考慮：一是想盡快融入世界經(jīng)濟、在全球經(jīng)濟一體化中占得先機;二是希望通過海外并購尋求自然資源、打開國際市場等。

　　據(jù)經(jīng)濟學(xué)人信息部數(shù)據(jù)，2004至2009年11月期間，中國企業(yè)已完成的172宗金額在5000萬美元以上的并購案例進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，約45%的并購案例是為了獲得礦產(chǎn)、石油等自然資源;33%的并購交易是為了開拓海外市場;12%的是為了獲得核心技術(shù)、研發(fā)能力和品牌等戰(zhàn)略資產(chǎn);其余的則是為了謀求潛在的資本收益。

　　除此，在新一輪的海外并購潮中，中國企業(yè)的并購也帶有了產(chǎn)業(yè)升級的性質(zhì)。

　　海外并購該選擇哪些企業(yè)?

　　并購企業(yè)不像單純的購買一件商品，企業(yè)往往需要考慮多方因素，因為稍有不慎，不僅白白流失大筆資金，也可能影響公司之后的海外發(fā)展情況。

　　但目前來說，海外并購的對象多是那些長期處于虧損、沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，有的更是為了甩虧損包袱才決定出手。這樣的企業(yè)，除了面臨巨大虧損，還存在管理問題、員工眾多、缺乏技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢等問題。

　　這種情況下，中國企業(yè)可以用低價購買整個企業(yè)或業(yè)務(wù)線，相應(yīng)的也會面臨很大的經(jīng)營風(fēng)險。所以，企業(yè)在進(jìn)行并購時，不要冒然決策，應(yīng)參考以下三點進(jìn)行綜合考量。

　　一是選擇戰(zhàn)略互補的企業(yè)。公司戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的宏大目標(biāo)和總體計劃，它決定了企業(yè)選擇怎樣的公司和業(yè)務(wù)，使得公司得以長期生存和不斷發(fā)展，而并購是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。

　　二是選擇有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。一般來講，企業(yè)價值與其盈利能力和成長潛力成正比，企業(yè)運營風(fēng)險與成長潛力成反比。所以，進(jìn)行海外并購時，企業(yè)應(yīng)該明確自己并購目的，是為了拓展國際化的業(yè)務(wù)線?還是為了尋求海外更多的自然資源?亦或為了龐大的業(yè)務(wù)渠道?

　　三是選擇業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)。通常，業(yè)務(wù)相關(guān)程度越高的企業(yè)，可利用的資源會更豐富，兩家企業(yè)的相容性也會更高。并購后，通過對生產(chǎn)、供需、銷售渠道的整合，不僅可以擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還可以獲得更大的品牌協(xié)同效應(yīng)。因此，對于沒有那么大國際整合能力的企業(yè)，還是選擇業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)更具優(yōu)勢。

　　目前看來，美的并購東芝的前景未知。但我們可以從管理大師彼得•德魯克的這句話中獲得啟發(fā)：只有購并方徹底考慮了能夠為所要購買的目標(biāo)公司做出什么貢獻(xiàn)，而不是目標(biāo)公司能為購并方作什么貢獻(xiàn)，購并才會成功。