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　　在現(xiàn)階段，市場競爭越來越激烈，能夠“生存”已經(jīng)是許多照明企業(yè)努力追求的目標(biāo)了，因?yàn)樵谄髽I(yè)外部，同行之間展開了殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，照明廠家的利潤被逐漸侵蝕;在企業(yè)內(nèi)部，人力資源成本持續(xù)地上升，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸不能配合照明行業(yè)快速發(fā)展的腳步。我國廣大照明企業(yè)只有深入地挖掘自身潛力才能抵御行業(yè)當(dāng)下的困境。

　　對(duì)于照明行業(yè)來說，原材料成本占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、內(nèi)部業(yè)務(wù)單元協(xié)同、上下游供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到至關(guān)重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當(dāng)下照明企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。本文以Z公司為例來談?wù)務(wù)彰髌髽I(yè)采購管理所遇到的難題，并給出解決這些難題的有效方案，期望給相關(guān)企業(yè)帶來借鑒。

　　附：Z公司是一家專門從事照明產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商，雖然已經(jīng)運(yùn)營了十幾年，但該公司的采購模式依然比較原始，仍處在與供應(yīng)商詢比價(jià)格簽訂單階段，這與當(dāng)今照明行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳。這種原始的采購模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿足Z公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，急需變革。

　　Z公司的采購管理難題

　　通過一段時(shí)間的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)這家照明企業(yè)的采購模式是非常的傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動(dòng)式采購的管理模式進(jìn)行運(yùn)作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進(jìn)行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上行業(yè)的發(fā)展腳步，具體問題有如下幾方面。

　　1.訂單的按時(shí)交貨率較低

　　在Z照明公司的供應(yīng)商之中，很多供應(yīng)商企業(yè)的管理者文化水平較低，導(dǎo)致他們的管理理念也較為落后，對(duì)需求方的交貨及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的重要意義并未深刻理解。另一方面，這些供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作模式也很落后，如果在生產(chǎn)計(jì)劃、加工、運(yùn)輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法保證交貨及時(shí)性。

　　2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本增加

　　Z照明公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功經(jīng)營了十幾年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進(jìn)行牽引，讓各部門進(jìn)行配合，致使采購管理常進(jìn)行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強(qiáng)度。這同時(shí)也對(duì)供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時(shí)效性要求，造成供應(yīng)商無法進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測和配送計(jì)劃，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加(物流費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、倉庫檢查、收料費(fèi)用等)，間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于照明廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

　　3.采購流程不清晰，導(dǎo)致腐敗滋生

　　經(jīng)Z照明公司管理層授權(quán)，筆者深入調(diào)查了該公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部門下達(dá)采購訂單后，采購部門根據(jù)訂單需求在SAP系統(tǒng)(一種企業(yè)管理信息系統(tǒng))導(dǎo)出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價(jià)確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)Z公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應(yīng)商提供的價(jià)格、服務(wù)、交期等評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來分配采購比例，但主要評(píng)判還是以價(jià)格為主導(dǎo)。

　　照明行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商都打著自己的小算盤，有時(shí)候遇到了照明產(chǎn)品的銷售淡季，他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径坏貌坏蛢r(jià)競單，而在銷量很好的旺季里，供應(yīng)商則會(huì)先滿足于利潤較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時(shí)，這對(duì)Z公司的生產(chǎn)齊套帶來很大影響。另Z公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，加大了采購員和供應(yīng)商相互勾結(jié)的可能性。

　　4.采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)需要提高

　　筆者在Z公司里經(jīng)?？吹竭@樣的情形，采購部門的員工每天都看起來異常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。Z公司的采購員常常因?yàn)椴皇煜I(yè)務(wù)知識(shí)、或是太忙碌而盲目地聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購成本增加，甚至對(duì)原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

　　5.采購信息系統(tǒng)落后

　　上午8點(diǎn)30分，Z公司的采購部門開始了一天的工作，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動(dòng)制定原材料分配表。這對(duì)大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識(shí)方面取得突破。

　　6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

　　許多照明企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認(rèn)為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實(shí)告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮照明產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強(qiáng)公司的盈利能力。

　　7.呆滯原材料降低了企業(yè)的盈利水平

　　Z公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定出的原材料需求，與多個(gè)供應(yīng)商對(duì)所需原料展開詢價(jià)及議價(jià)工作，然后將原料份額對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分配和執(zhí)行，最后跟進(jìn)原料到廠的進(jìn)度并及時(shí)將原料入庫，整個(gè)環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在Z公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進(jìn)行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對(duì)公司增強(qiáng)盈利水平產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響。

　　采購管理出現(xiàn)問題的原因

　　1.Z公司在照明行業(yè)內(nèi)打拼了十幾年，作為業(yè)內(nèi)老牌企業(yè)，其仍然沿用粗放的、原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。該公司缺乏銷售與運(yùn)營計(jì)劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應(yīng)商的原材料預(yù)測計(jì)劃，往往會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時(shí)按量交貨的情況。

　　2.Z公司對(duì)采購的地位認(rèn)識(shí)高度不夠。其公司管理層認(rèn)為采購主要職責(zé)就是保證采購價(jià)格低、為生產(chǎn)齊套保駕護(hù)航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。

　　3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。Z公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預(yù)測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、交貨及時(shí)性降低、增加管理費(fèi)用等問題和風(fēng)險(xiǎn)。

　　4.Z公司各部門間缺乏及時(shí)的溝通，導(dǎo)致采購原材料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對(duì)于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于Z公司內(nèi)部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導(dǎo)致公司蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

　　采購管理難題的解決對(duì)策

　　1.推進(jìn)采購信息化建設(shè)

　　為了創(chuàng)造與供應(yīng)商間高效的溝通渠道，Z照明公司應(yīng)積極地完善采購管理信息系統(tǒng)。

　　首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)(供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng))的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、對(duì)賬管理、供應(yīng)商績效評(píng)估四大功能。

　　訂單管理的功能可以實(shí)現(xiàn)照明廠商采購訂單的網(wǎng)上發(fā)布、交流溝通，供應(yīng)商也可以借由這套信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購訂單的確認(rèn)工作。

　　排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上發(fā)布，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)照明廠商的生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行有序配送。

　　對(duì)賬管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)賬數(shù)據(jù)、票據(jù)入賬情況的網(wǎng)上查詢。

　　供應(yīng)商績效評(píng)估則是對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評(píng)估，也是對(duì)一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。

　　借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。供應(yīng)商可通過信息平臺(tái)及時(shí)了解其配送信息，配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費(fèi)用的同時(shí)給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺(tái)。

　　其次，實(shí)行供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。根據(jù)筆者詳細(xì)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在Z照明公司的生產(chǎn)運(yùn)營中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價(jià)格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價(jià)格泄露問題。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會(huì)出現(xiàn)采購人員將其他原材料供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高了照明企業(yè)的運(yùn)營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

　　2.對(duì)不同類別供應(yīng)商采取不同的采購策略

　　在照明行業(yè)中，不同類別原材料的需求差異性還是比較大的，你比如說某些關(guān)鍵類原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的價(jià)格重要，而有些原料的通用性較差、交期較長等。若對(duì)于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

　　因此，Z公司必須對(duì)原材料進(jìn)行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨(dú)有特性進(jìn)行分類分級(jí)，制定不同的采購策略。Z公司通過原材料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將原材料分為日常原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關(guān)鍵原材料四種進(jìn)行綜合分析。這四種原材料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給的情況、產(chǎn)品屬性、采購金額、采購風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如下表所示：

　　四類原材料特點(diǎn)對(duì)比表

　　對(duì)于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術(shù)和市場動(dòng)態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當(dāng)安全庫存。

　　對(duì)于關(guān)鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價(jià)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭取更多的資源。

　　對(duì)于杠桿原材料的操作策略：明確以供應(yīng)原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于供應(yīng)的原材料通用性較強(qiáng)，能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

　　對(duì)于一般性原材料的操作策略：這個(gè)類型的原材料主要集中在Z公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時(shí)，應(yīng)適當(dāng)引入新的供應(yīng)商，以保證價(jià)格和交期等方面的優(yōu)勢，這樣可以利于供應(yīng)商之間形成良性的競爭。

　　3.完善采購人員的績效考核體系

　　正所謂“無規(guī)矩不成方圓”，Z照明公司應(yīng)積極地完善采購人員的績效考核體系，借由完善的績效考核體系對(duì)采購人員實(shí)行定量考評(píng)。這樣能避免摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評(píng)者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對(duì)不同的采購人員的在工資、晉升上進(jìn)行差別對(duì)待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心和維護(hù)企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個(gè)維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。下表為采購人員績效考核的指標(biāo)。

　　考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加得出，Z公司采購部門應(yīng)每月對(duì)采購人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五類，其中A級(jí)占10%，B級(jí)占15%，C級(jí)占30%，D級(jí)占35%，E級(jí)占10%。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

　　4.建立S&OP銷售與運(yùn)營計(jì)劃小組

　　筆者在上文中已經(jīng)提到，Z照明公司每年都會(huì)產(chǎn)生大量的積壓原材料，給企業(yè)的日常經(jīng)營帶來了很大的資金損失，Z公司急需成立S&OP(Sales andoperation plan)銷售與運(yùn)營計(jì)劃小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運(yùn)營間關(guān)系，加強(qiáng)各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

　　在實(shí)際執(zhí)行中，Z照明公司需要征集客戶未來3個(gè)月的訂單需求，經(jīng)過詳細(xì)地評(píng)估后制定銷售計(jì)劃并將計(jì)劃提交給S&OP銷售與運(yùn)營計(jì)劃小組。隨后，S&OP小組根據(jù)銷售計(jì)劃，組織各業(yè)務(wù)部門召開聯(lián)席會(huì)議，根據(jù)會(huì)議議程逐個(gè)檢查每項(xiàng)內(nèi)容，達(dá)成一致后確定主生產(chǎn)計(jì)劃，采購部門根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行下單采購原材料。高效的溝通機(jī)制的建立，能有效保證采購部按照計(jì)劃進(jìn)行采購，避免了采購部門自由發(fā)揮進(jìn)行采購訂單的下達(dá)，確保了整個(gè)組織在高效的機(jī)制中得以良好地運(yùn)行。

　　總之，采購管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在照明企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保障、供應(yīng)鏈管理中起著極其重要的作用，同時(shí)也是企業(yè)獲取利潤的重要源泉。廣大照明企業(yè)一定要適時(shí)變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優(yōu)化公司的流程和制度，將采購人員從簡單的、繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，著重培養(yǎng)采購人員在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)性，以確保采購業(yè)務(wù)得以順利開展，使企業(yè)在強(qiáng)手如林的市場中更具競爭力。