互聯網 家居 的大市場近幾年不斷擴大，有數據顯示規模達到4萬億，但實際中可能遠超這個規模。在日前舉行的土巴兔成立九周年盛典上，土巴兔CEO王國彬從 家居 行業的特點出發，提出目前整個產業需要一個垂直的重度賦能平臺，參會的嘉賓對于打造 家居 行業的生態圈也各抒己見。
王國彬認為， 家居 行業由于具有低頻、高客單、角色多、專業性強、周期長、人工為主等特點，導致業內有三大矛盾——信用不透明、規模不經濟、組織不協同，難以解決，因此大 家居 產業，如果真正要繁榮，需要一個更大的商業創新。
他思考的結果就是，需要打造一個能夠化解這個產業矛盾、產業痛點的賦能平臺，這也是土巴兔一直在努力做的事情，這個賦能平臺由三部分組成：一個是新的信用體系，第二部分是新的效率體系，第三部分是新的組織體系。未來五年之內他希望在土巴兔這個賦能平臺的幫助下，會產生出一千家產值過億的裝飾企業，會培育出超過一萬家產值超千萬的企業。
經緯中國合伙人肖敏從投資的角度指出，事實上之前所有的供給方式是用B2C（以商家和廠商為核心的賣價模式）的邏輯來實現的，先去做市場調研，然后找到廠商所認為的用戶需求，去開模、去做實驗、做營銷，最后層層經銷商賣給用戶，但這個邏輯今天慢慢會失靈、失效。
他強調，投一家公司，變成一個偉大的公司，能賺很多錢，本質上來講就是服務好它的用戶，在當今最重要的是關注核心用戶的需求，C2B是一個以用戶需求為核心的模式，就是廠家利用用戶的需求進行生產，給用戶提供商品和服務。從B2C到C2B，是服務人群的轉變，隨著消費群體的變化，95后的人們追求的是足夠的個性化和精神層面的消費，原有的供給方式沒辦法滿足他們，如何按照提升這個年輕群體的消費需求方向去轉變是值得思考的問題。
“土巴兔產品的未來，尤其在今天這個年代以來，對于C2B這件事是非常非常重要的一個平臺，”肖敏指出，“因為所有的供給側改革，其實是原于前端的變化，收集的渠道就是數據，數據從用戶那里得到最真實的反饋，反過來再來影響供給側的改革，土巴兔在這個過程中幫助家具行業積累了很多的數據，長遠來說建立一個供給的研發體系。”
58集團投資部總經理李曉洋也指出，從B2C到C2B的轉變過程有兩個驅動力，第一是新的消費人群，尤其是90后、00后這些人的消費意識、消費升級、個性化的意識崛起，這是外部需求段的變化；另外是生產工具的變化，因為有了互聯網使得數據的流通快速，而且能夠把各種各樣的生產鏈條通過互聯網組織起來，從而形成了一個生產工具的革命性變化，這兩個力量交織在一起，反過來促進供給端在生產端提供更多元化、更多的需求。
他認為，作為C2B有兩個很重要的點，第一個有海量的C端入口，要掌握C端用戶的想法；第二要有及時的信息化響應需求時的柔性供應鏈；這樣兩個結合起來以后，企業才能夠是快速運轉的商業組織，從而立于不敗之地，這兩者是萬變不離其宗，是我們選擇判斷C2B取勝的王者是什么樣公司的兩個判斷準則。”
東鵬控股董事長何新明的觀點則略有不同，他認為大 家居 行業要實現個性化需求還有很長的路要走。而土巴兔的C2B模式讓他看到解決這個問題的一個方向。一個大 家居 供應鏈建立起來頗為復雜，從制造業到流通業、到設計、到 家裝 ，到最后一公里的信息化的打通，能夠真正為千千萬萬的中小裝修公司提供賦能，一起為客戶提供更好地服務，從而為C端、個性化需求、個性化定制、柔性化生產創造了一個非常好條件。
聯邦家私集團董事李虹瑤通過公司35年的發展經驗，觀察到年輕人的消費不單單在大眾層面成為主體，甚至在中高端層面都已經占據了比較大的影響力，代表了未來的趨勢。在這個背景下，聯邦家私作為一個既運作品牌，又做制造，也一定程度運作終端的企業，業務模式挺多，既做B2C，又做C2B。而在做C2B模式的時候，也會再教育制造端中間的服務商，像終端銷售人員去熟悉用這樣一種思路去作業。“如何建立一種體系的架構、體系的能力和體系里面的我們知識創建、復制和最后的運用方面的能力。我覺得這些是需要大家共同努力的。”她說。
快速變化的市場環境之下，僅憑一家企業、一個平臺，都無法支撐起用戶的 家裝 需求，只有企業與平臺進行通力合作，才能在消費升級的趨勢下真正滿足用戶的需求， 家裝 行業也才能實現跨越式的發展。 證券時報網
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