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二三線廚電品牌生存法則之“好太太方法”
發布時間:2015-4-1 14:39:24   來源:千龍網   編輯:中國家裝家居網

  3月的第一天,廣東進入了溫暖的春季,位于中山市南頭鎮的好太太電器迎來了春節假期后的第一個工作日。望著生產車間里一派繁忙的景象,筆者見到王燕飛總經理的時候,他剛給下屬派發完新年利是,在許多廠家還沒開工時,好太太復工人數已經達到九成。

  好太太廚衛總經理 王燕飛

  回顧過去的2014年,王燕飛收起了嘴角的上揚,“去年,廚電行業的日子并不好過,尤其是二三線品牌。好太太的逆勢增長給我們信心的同時,也給我們帶來了新的挑戰。”

  去年的廚衛行業,已不可抗拒的進入了增長疲軟的新常態,而受其影響最嚴重的,無疑是二三線品牌。一方面,以方太、老板為代表的一線陣營,通過企業自身實力、產品溢價、品牌認可度等優勢,加速領跑行業,進一步剝去二三線品牌的市場份額。另一方面,傳統廚電雜牌由于價格優勢,也進一步侵入二三線品牌的傳統優勢地帶——三四級市場。2014年,著實讓眾多二三線品牌嘗到了苦頭,尤其是部分品牌的“增長緩慢”、 “負增長”,更促使了整個行業的思考:新常態下二三線廚電品牌到底如何生存?

  王燕飛也許不是第一個思考這個問題的人,但一定是能給這個問題提供一個理想答案的人。作為連續四年實現30%以上復合增長率的品牌企業,這匹廚電“黑馬”用逆市上揚的事實總結出了一套屬于自己的“好太太方法”。

  戰略:構筑頂層設計

  首先,好太太的品牌定位是清晰而明確的。

  在競爭激烈、魚龍混雜的廚電行業,大量品牌走的是純粹的渠道型企業道路。這些企業僅僅將“產品適銷對路、找到代理商、做廣告”作為賴以生存的“經營三步曲”。而這種簡單粗暴的傳統方法缺乏清晰明確的戰略思路,暴露了企業缺乏頂層設計能力的弊病,最終難免使企業陷入“品牌上不去、渠道下不來、產品跟不上”的尷尬境地。同樣,長期的發展停滯,也大大阻礙了代理商的成長,對體系、伙伴是一種傷害,更使代理商對品牌的熱情逐漸減退,對企業來說,無疑是慢性自殺。

  好太太似乎很早看到了這一點。作為在廚電行業摸爬滾打了19余年的品牌,好太太提出了最適合自己的“雙戰略”,即“做女性廚衛領導者”、“做三四級市場第一品牌”。“‘雙戰略’不僅僅是兩個目標這么簡單,我們建立的是一整套體系和方法,從品牌、產品、渠道、組織、機制多個分支,網絡式地構建我們的戰略。”王燕飛介紹。

  用互聯網思維做產品的方式已開始在制造業蔓延,小米、樂視的案例深深的刺激著國內的電子電器制造業,大家都在根據自身的業務做思考,手機行業有小米,電視行業有樂視,那冰箱、空調、洗衣機等傳統家電是否也能用互聯網思維的方式走的通?

  成功吃螃蟹的奧馬。從“中國冰箱界的富士康”到“中國冰箱界的小米”,從“工程師思維”到“互聯網思維”的戰略調整。在互聯網時代,消費者對品牌的認知越來越深入,同時又趕上國內制造業產能過剩,市場競爭愈發激烈。奧馬所推出的推出的“I’m Cool”系列產品,從冰箱的外包裝到內飾、贈品等,也皆以年輕人的語言解讀勵志,給人以新鮮的開箱體驗。可以說是非常成功的一次嘗試!

  而好太太是如何以精準定位描繪未來藍圖的?在品牌形象方面,好太太已積極引入多個“外腦”合作機構,在二三線品牌當中,實屬少見。如:與全國知名廣告公司合作,完成新形象的高品質升級;與專業公關公司合作,長期提供公關推廣服務;與工業設計公司合作,共同研發符合女性廚衛定位的產品。公益推廣方面,好太太與中國婦女發展基金會啟動“關愛女性廚房健康戰略工程”,成為廚電行業唯一與國家級公益機構合作開展公共項目的企業。而作為這一公益項目的子項目——百城無煙計劃,已為500多戶貧困家庭捐獻廚衛電器,引起了較大社會反響。

  精準用戶思維的改變之路。傳統品牌管理方法以自我為導向,對消費目標群缺乏清晰認識,認為“來了都是客”,一味地往高大上裝扮自己,至于能吸引到誰,那就“客官,你看著辦”。甚至是一些在廚衛行業摸爬滾打了十余年的品牌,也難以明晰地回答自己的第一目標群體是誰。

  好太太方法則不然。一方面,好太太率先提出“女性廚衛”的定位,主打女性消費者,隨后,無論是品牌代言人、VI形象、電視廣告、終端店面、品牌推廣,都牢牢緊扣女性消費者的心理訴求。另一方面,好太太看準新崛起的85后女性消費群體,在宣揚“熱愛家庭”主張的同時,更宣揚“追求自我”的新一代年輕女性價值主張,并對品牌輸出形象進行升級,開展一系列與年輕女性有關的品牌推廣活動。

  “隨著現在越來越多85后年輕女性對廚房使用健康的關注,我們與知名調查機構中怡康合作,對女性廚房健康指數做了深入的調查。”王燕飛介紹。王燕飛口中所說的“女性廚房健康指數”不僅能普及消費者的環保健康意識,而且對整個廚衛行業的產品研發趨勢具有較為深遠的指導意義。筆者預測,未來幾年,“健康”、“時尚”、“高效”,將會成為85后女性消費者更為關注的訴求,而好太太品牌也將在這兩大方向越做越深。

  精準的三四級市場定位,源于好太太對三四級市場和自身的透徹認識。第一,在以縣、鎮為主體的三四級市場,一線品牌難以下沉,為廣大雜牌提供了生存空間,其市場容量之大非常可觀,約占整個廚衛市場容量的40%。第二,隨著老百姓收入的提高,品牌意識越來越明顯,雜牌逐漸不再成為三四級市場消費者的首選。而一線品牌由于價格過高,也為消費者帶來相應壓力。 第三,好太太在三四級市場擁有成熟的渠道網絡,與其大風險大投入陷入與一線品牌的惡戰,不如穩守潛力巨大的優勢地帶。

  筆者認為,真正將三四級市場做深做透的品牌猶如鳳毛麟角,早些年個別二線品牌因為盲目的拔高戰略,犯了冒進的錯誤,直至今天也難以恢復頽勢。好太太重點聚焦三四級市場,穩扎穩打,精耕細作,或許是應對新常態下二三線品牌生存危機的理想方法。

  創新式產品的顛覆價值。大量二三線廚電品牌,采用的仍是“跟隨”的傳統產品策略。一方面,“大牌做什么,我們做什么”,缺少用戶思維,一味地效仿一線品牌,認為只有這樣才能吸引消費者。比如某品牌效仿老板“大吸力”吸油煙機,宣稱吸力可達21m³/min,但稍作研究,就可以發現,此款產品風壓太低,只是風量大,并不是真正的大吸力。另一方面,“行業做什么,我們做什么”,緊跟行業固然重要,但不能一味地蜂擁而上。早些年,從部分準一線品牌到二線品牌,紛紛效仿華帝吸油煙機的自洗功能,而真正給消費者帶來的實用價值并不大。

  好太太方法的產品顛覆式創新是以用戶為出發點,做出真正對當地市場帶有顛覆性意義的產品。好太太認為,在同等品質下做出價格特別有競爭力的,或者能清晰體現品牌特征的,都是顛覆式創新。2014年好太太推出的一款旗艦機型,將吸力提升至18m³/min,以高性價比的優勢成為了好太太產品的爆款高端機型。除此之外,好太太也加快了產品自主研發的步伐。2014年,好太太與專業工業設計公司合作,耗時一年,研發出兩款極具女性特征的概念產品,并計劃于3月底發布。

  創業機制的鬼斧神工

  去中心化決策的智慧。不同于傳統民營企業“唯老板是從”的決策方式,好太太采用的是一套具有互聯網思維的去中心化決策機制。而去中心化意味著對職業管理團隊的充分放權和對企業決策的充分參與。在家族企業繁多的廚電行業,很少有老板像好太太董事長老健明那樣將“放權”、“民主”做得那樣智慧。

  “今天的成績,和老總充滿遠見的戰略思路以及他對職業經理人團隊的充分信任是息息相關的。記得有一次,我們連續換了幾個部門負責人,事后我把情況告訴老總,他只是簡單地說:‘好的,我知道了。’”王燕飛說。據悉,在好太太電器的中層管理團隊中,有大量干部曾經就職于行業知名企業,在這里,他們似乎找到了一個更能發揮自身專長和能力的舞臺。“老健明董事長是個很有戰略遠見的人,他構建了這個富有戰斗力的職業管理團隊,并將足夠的信任交予我們。這和我曾經所在的企業很不同,這里不是老板一個人說了算,也不是老板親戚朋友的就職中心。在工作面前,人人平等,每個人都有發表意見的權利。”一個在好太太工作了多年的中層管理人員說。

  在采訪王燕飛的中途,一個員工走進他辦公室遞交文件,王燕飛仔細檢查了一遍文件后,對那個員工說:“你們先開會討論吧,想到更好的東西一起分享。”正如老健明董事長那句頗具哲理的話:金錢留人,事業留心,文化留魂。筆者認為,也許只有好太太廚衛這樣的企業文化才能孕育出這樣一個生機勃勃的隊伍吧。

  扁平化的組織管理。二三線廚電企業大都是中小型民營企業,年營收基本上處在五億上下。而即使是這樣規模不大的企業,仍存在“不斷增加管理層級”的傳統管理方法。好太太面對當今的發展,采取的是充分的扁平化管理方法。

  在常規的業務流程之外,好太太配備了一套跨流程的靈活處理方式——“綠色通道業務管理流程”。在傳統死板的業務呈批流程中,一項工作先由區域經銷商發起,到區域經理,再到市場部經理,再到市場總監,最后到總經理,經過層層關卡,等解決方案出來了,黃花菜也涼了。王燕飛說:“在好太太,只要區域有緊急事項需要呈批,可以直接與我溝通,我們會在最短時間討論解決方案,全力支持銷售。并且,綠色通道不是大代理商的特權,我們對所有伙伴一視同仁。”好太太的扁平化管理有效地避免了困擾其他傳統廚電企業的官僚化和機構拖延癥,大大提升了工作效率。

  管理應服務企業,而非牽制企業。很多人往往本末倒置,忽視了管理的初衷,讓冗繁的管理成為了企業成長的束縛。好太太扁平化管理模式在一定程度上克服了這個問題,只要保證信息溝通順暢,防止信息斷層,應該存在很大借鑒價值。

  再到市場的扁平化操作。從以往到至今,絕大部分品牌都是將一省的代理銷售權交給一個人去操作。但是,往往實踐起來的結果是,都做不好。為什么呢?這個問題的背后,是代理團隊對于品牌、市場的操作思路的格局不夠高,以及到最基礎的人力、物力、財力的局限性,而且團隊的滲透力完全不夠的,完全不能發揮出偌大一省應有的品牌與銷售潛力,且渠道無法下沉到代表三四級市場的鄉鎮上去。那么好太太的扁平化市場有什么優勢?

  第一、能夠更好的找到具有品牌格局的優質客戶,給其很好的發展空間

  第二、各扁平后市場的代理商,對于當地市場一定有深入的了解,更能夠深入、到位、完全的發揮出品牌在當地的潛質

  第三、另外一個更貼近人心的是,能夠更好的組建優質的團隊,有歸屬感、有基礎、有目標的團隊才能創造更大的輝煌!

  拿我們某省代來說,一個省拿給一個人去做,這個縣做幾萬,那個縣做十幾萬,沒有集中優勢去把市場做深做透,這就是浪費資源。但是市場扁平化后,2014年這個省業績整整翻了5翻!這就是實踐出真知!

  加強渠道共振的營銷之道。傳統渠道管理中,廠家與代理商是一種博弈關系,不論是廠家強制性壓貨,還是政策補貼不到位,都嚴重影響了渠道的健康成長。好太太深知以上帶來的危害,將博弈轉為共振,并從渠道態度和合作模式兩個方面進行了深刻詮釋。

  渠道態度上,好太太實現了觀念上的根本轉變,創造了融洽的廠商關系。“我們對代理商就兩個字,一個是‘多’,一個是‘少’。”王燕飛解釋道,“對區域的了解要足夠多,給區域的負擔要足夠少。” 好太太杜絕做“躲在中軍帳中的遙控指揮”,為時刻保持市場敏銳度,公司領導帶頭每年幾次深入市場。從鄉鎮到終端店面,如此深入的領導親自走訪調研,一般企業很難做到。據說,好太太內部有個不成文的規定,只要總部領導和區域人員在一起吃飯,每個領導必須分桌就席,以便聽取多方的聲音。除此之外,只要是總部人員下片區,嚴守“不吃請”的規定,食宿公司自費,堅決不給代理商增加負擔,更別說部分一下片區就胡吃海喝的企業了。

  合作模式上,好太太通過給代理商最大限度的減壓,將合作伙伴與自身牢牢捆綁在一起。廚衛行業壓貨現象嚴重,大量廠家對代理商采購什么機型、采購多少,都有硬性規定,好太太堅持“不壓貨”原則,切實順應代理商的實際需求,建立良好的互利共贏機制。反過來看,對代理商的“順應”也是對市場的順應,它使好太太對市場需求有了更透徹清晰的認識,進一步保障產銷協調發展。

  在這個時代,過去擁有機遇很重要,曾經一段時間擁有資源很重要,現在擁有方法很重要!偉大的時代必然造就新的偉大企業,而每一個偉大企業都應該有自己獨有的價值觀和方法。在廚電行業洗牌前,能夠真正掌握一套方法,才是使企業立于不敗之地的必然之選。

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