櫻花，是日本的國花。
這是一種先開花后長葉的喬木植物，花開的時間比較短，因此有 " 櫻花七日 " 的說法。但這種短暫而燦爛的開花方式，卻讓日本人深深折服，因此也被尊為日本精神。
在某種程度上，日本家電的故事猶如櫻花一般，短暫而美麗。曾經，日本企業是全球家電領域的絕對王者。在 1992 年全球十家最大的家電品牌里，日本占據了 6 席。索尼、松下、東芝等家電品牌甚至把美國本土品牌沖的七零八落。
日本家電輝煌背后，是由數代人的心血澆筑的。在通往世界家電山頂的路上，日本企業走了一百年：索尼成立在 1946 年、松下成立于 1918 年、東芝成立的時間最早在 1875 年。
但從 2010 年開始，日本家電企業急速直下。比如冰箱產業，2019 年其海外供貨量較 2010 年下降四分之三。日立家電營收額不到海爾的十分之一。這就是日本家電企業的宿命：花一百年的時間成為日本制造業的驕傲，卻在十年時間里極速墜落。
回顧近十年全球家電行業的變化，我們很難日本家電品牌的沒落歸結到單一原因。在這個典型的日本 " 悲劇 " 里，不斷縮小的技術差距、錯失全球化分工的產業趨勢以及長達數十年的經濟危機，都有著舉重輕重的戲碼。
01 百年登頂，十年隕落
日本家電的崛起，要追蹤到另一支柱產業的重挫。二十世紀七十年代以前，日本制造業主要以中低端的重化工業為主。石油危機直接導致日本工業制成品的成本價飆升，1974 年，日本 GDP 出現戰后首次下滑，增長率從上年的 35.86% 暴跌至 11%。
日本內閣意識到，必須改變工業結構，于是出臺《日本經濟 70 年代展望》，提出把以半導體為核心的技術密集型產業作為主導產業發展。而在此之前，日本本身也具有一定的產業基礎，松下、日立等日本家電品牌在 1910 年前后就已成立。
產業基礎加上政策刺激，日本家電品牌很快形成了技術優勢。于是，從 70 年代之后，大多數日本公司的發展路徑是：他們先突破了某個技術，或創造了某個零部件，比如內存、閃存和 CIS，然后通過終端產品將技術推向市場。
依靠產品優勢，到上世紀 80 年代，東芝的收音機、電腦、數碼相機、索尼的特麗瓏電視、松下的冰箱洗衣機開始在全球市場攻城略地。在最頂峰的上世紀 90 年代，日本企業的市場份額占據了世界半導體市場的半壁江山。日本家電品牌的統治力更為穩固，按照經產省給出的數字，1992 年世界十強家電消費企業中，日本占據 6 席。
輝煌之后，很多日本家電與消費電子品牌逃不開的宿命是：花一百年的時間成為日本制造業的驕傲，接著在十年里極速墜落。
從 2010 年開始，日本家電品牌開始全線潰退。華爾街報道稱，在 2009 年 -2019 年，十年間，日本電子行業產量銳減 47%。而聚焦到海外銷售，日本企業更為慘淡，以冰箱產業為例，2019 年，其海外供貨量較 2010 年的巔峰期，下降了四分之三。
全球市場份額銳減的背后，是日本超級品牌的衰弱。包括東芝、日立、松下、夏普在內的日資企業的全球家電業務日漸衰退，部分企業紛紛選擇收縮虧損業務、出售部分業務，甚至主動退出消費電子市場。比如，松下將洗衣機和冰箱業務出售給海爾，東芝將電視業務出售給海信。
而仍然堅持留下家電業務的日本品牌，也被遠遠拉在了后面，曾經的日本家電品牌代表企業之一日立，如今的家電業務營收額不到海爾的十分之一。
那么，日本家電品牌是如何走向沒落的？
02 贏在了技術，輸在了效率
日本家電品牌的沒落，既有 " 天災 "，亦在 " 人為 "。
根據日本電機工業協會的數據，2010 年之后，日本家電企業的海外銷售一直呈現萎縮態勢。而這其中的導火索是一系列 " 天災 " 的出現。
日本地震，國內近半數核電站關閉引發了日本能源危機，導致家電制作成本急劇上升。屋漏偏逢連夜雨，次貸危機產生的連鎖反應進一步打擊了日本家電業，美元、歐洲出現債務危機后，導致日元持續升值，日元從 120 日元兌一美元升值到了 76 日元兌一美元，外幣購買力下降，變相提高了日本產品的價格，最終使日本家電價格高的痛點被急劇放大。
而此時，中韓家電在企業積累多年后，已經具備了全球化能力，并且憑借匯率、人口紅利形成了極大的價格優勢，快速分食了日本家電品牌份額。
但外部環境的變化，只是一時的，真正使日本家電品牌沉淪的是日企自身的短板。雖然，日本在制造高品質產品上得心應手，但在商業競爭上力所不及。
日本家電品牌的成功得益于性能領先。在日本人看來，" 造物 " 是日本立國的基礎，也是富國的法寶，其一向秉持工匠精神在產品性能上精益求精。為此，日本是產業垂直整合的典范，其為了在所有生產環節上都拿第一，涉足從研發到最終銷售的全產業鏈。這為日本企業的技術領先以及生產高質量產品提供了保證，根據日本專利廳 2009 年的一個統計，全球數碼相機專利技術日本廠商占到 80%，日本數碼相機品牌占到全球 90% 的市場份額。
在家電行業初創期及成長期，性能領先贏得市場，日本產品為先的策略使其鮮有對手。但隨著行業步入成熟期，制造門檻會被大幅拉低，產品差距被拉近。最終導致技術對競爭的影響力減弱，商業運營比如對成本的控制、產品的營銷更為重要。
但日本在商業的競爭中敗下陣來，為了降低成本獲取市場，其他國家企業率先采取了產業分工的方式。由于產品已經邁入成熟階段，自制和分工在質量方面的差異不會太大，但產業分工下，專業零部件企業的大規模生產極大降低了成本，從而形成了價格優勢。
而日本過去的成功經驗，使其對行業變化無動于衷，其篤定地相信高品質能讓自己立于不敗之地，并未快速接納產業分工的方式。
而垂直整合的封閉模式以及對性能的偏執追求，也使日本忽略了產品營銷。采取全球產業分工的企業，對市場的反應更敏銳，為更好的本地營銷，其會根據市場特點進行產品調整。比如，印度市場家電失竊現象頻繁，三星為了防止偷盜，在印度專門推出了一款帶鎖的冰箱而廣受好評。而日本始終未出現類似舉措。
相比企業之間的競爭，日本家電沒落更深層次的原因，還是繞不開日本的資產泡沫。
03 " 失去三十年 " 的深遠影響
經濟環境的變化對一個產業的影響更加隱秘和深遠，日本泡沫經濟對家電產業產生的深遠影響程度遠遠大于企業競爭。
泡沫經濟直接影響了日本企業的業務動作，使其將利潤用于還債，而不是擴大生產或投入新的技術研發。最終使日本甚至沒有守住產品力這最后一塊壁壘。
具體來說，二戰后，連續數十年的高景氣，使日本人相信經濟永遠會增長。高預期下，企業習慣從銀行貸款加速業務擴張、高價炒樓炒高爾夫球場，最終導致資產泡沫愈發嚴重，日本皇宮的房價在巔峰時甚至可以買下整個加州。
但泡沫破滅后，日本資產價格急劇下降，企業的資產負債表迅速惡化，日企在泡沫頂峰時加杠桿購買了高價資產，如果按照跌下來的價格重算資產負債表，很多公司已經資不抵債。而資不抵債一旦發生，銀行將強制性收回貸款，很多企業面臨破產。
這直接導致了整個日本商界的恐懼。經濟學家辜朝明作為經歷著，曾說道，" 企業家想趕在別發現前處理好，銀行也不敢說真話，雖然他們清楚客戶的抵押資產縮水到什么程度，所有人對外盡力隱瞞。"
于是，日本家電企業雖然收入、利潤欣欣向榮，但賺錢的首要任務是還債而不是投資新技術、新產品，按照辜朝明的測算，泡沫破滅讓日本企業和家庭連續 15 年將主要收入用于還債。
但同一時期，恰恰是消費電子產業大量新舊技術迭代的窗口期。在其他國家都在大力投入新產品、新技術的時候。日本甚至不會更新產線，升級設備。一個明顯案例是，1994 年，日本液晶面板產量占到全球的 95%，但這些產能大部分都是 1、2 代線。但由于企業沒有投資意愿，日本并未升級產線，結果兩年后就被猛砸 3 代線的韓國超越。
于是，雖然在上一個時代，日本率先研究出了內存、閃存等跨時代技術，但新時代下，日本缺席了 CPU、GPU 這類支撐家電消費品牌的新產品。最終導致，其過去的優勢技術已經面臨淘汰，但在新技術上并未有太多建樹。
這直接使日本品牌在數字家電時代喪失了競爭力。日立 CEO 中西宏明曾對媒體表示，數字時代，韓國和中國的新公司有明顯優勢。反映在具體產品上，以電視為例，日本電視瘋狂追求大畫面 4k，8k，64k 的時候，國內中低端電視已經智能化了。
如此看來，日本企業不擅商業化只是使家電企業階段性的輸掉了賭局，而經濟環境的變化則是直接使日企走下了家電產業的牌桌。由此也可以看出，真正決定企業走向的是一個經濟體的未來。
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