在新經濟形態的風口下，志高空調在嘗試開創屬于自己的偉大時代。從去年底聯手國際巨星成龍開始，其正式宣布啟動高端戰略轉型，并借助智能云空調等建立大數據，構建新的產業生態鏈條。
小象如何跳舞?
“在很多人的眼里，擁有20多年歷史的志高，無疑是當地的大企業，部分志高人也有類似感覺。然而，時至今日，與不少同行企業，或者其它新生企業相比，志高還能算什么大企業?即使我們能勉強進入大企業陣營，又有多少可以讓我們驕傲的真實資本呢?”。2015年4-5月，志高空調副董事長兼總裁黃興科在內部刊物上連發兩文，發出了這樣的疑問，并借此闡述了未來轉型目標和路徑。
新年伊始，志高空調創始人李興浩宣布，公司經營管理體制由“董事會集體負責制”轉為“總裁負責制”。全面啟動“從硬到軟、從點到面”的系統性化轉型大幕，構建起“高端戰略”和“智能云空調”的兩大戰略支撐點，這也為整個中國空調產業開創和探索新的產業紅利和驅動提供了方向。
“一個平臺，兩個中心，三個機制和四個著力點，這是我們的戰略體系，借此推動企業轉型發展”，黃興科說。他進一步解釋，在這個戰略體系下，志高將由制造企業轉型為平臺型企業，劃小經營單位，職業經理人轉型為合伙人、老板和創業家，提升全球資源整合及價值創新創造能力。
據中國經濟網記者了解，目前在企業內部，已經孵化了佛山邦客電器、志高工程、志高貿易等創業型公司，品牌、實驗室、技術、人力資源等職能部門也正在進行的市場化創業嘗試，進入實質或規劃階段。
其次，改變營銷與制造之間的流程關系，都自負盈虧、自主經營和獨立核算，前者代表用戶向后者購買產品。其三，建立“共創、共享、共贏”的長效機制。其四，四個著力點包括品牌力、產品力、運營力和服務力。
對組織架構和治理模式進行這系列調整，用黃興科的話講則是“要在實戰中真刀真槍的練兵”。而一切都是為了提升效率，布局深層次改革。他甚至提出，凡是“不以市場為導向、不以用戶為中心”的職能職責及流程，都必須保持高度警惕，并采取一切可能的措施去糾正。
因為在他看來，在當前的行業隊伍中，志高依然是頭小象，但是要主動接受折騰，要再次在世人面前展現舞姿。
堅持做空調 不打價格戰
在新經濟形態的風口下，家電行業產能過剩、價格戰、渠道多元化等問題已成痼疾，轉型升級勢在必行。從目前空調行業主流品牌轉型來說，格力奉行集權化、重資產以及正大步邁向多元化;海爾堅持最前沿的戰略理論設計和破壞式創新;而美的則繼續發揮其成熟的事業部體制、職業經理人機制與相關多元化，并且融合了格力與海爾的某些特點。
二十余年來，志高一直專注于空調，從創業的300萬元發展到上百億元規模。在轉型之路上，會否逐步向綜合家電的多元化發展?黃興科的是否定的。“多元化是種誘惑，因為它能迅速把企業做大。但我始終認為，專業化道路是立企之本，只有做專做精做透，才能把企業做強。”
在智能家電的浪潮中，志高在2009年就開始布局云戰略，并在2012年推出了全球首臺智能云空調，實現了與全球消費者、產品的三方交互。嘗試由“賣產品”轉向賣“產品解決方案“，對傳統商業模式進行顛覆，而其搭建的智能云空調大數據平臺發揮了至關重要的作用，被定義為未來志高空調市場致勝的核心能力。
“但就目前而言，我們對于用戶體驗數據的識別、收集、分析、處理、加工、深度開發和增值創造，做的還遠遠不夠。” 黃興科說。他表示，未來要做好用戶增值環節，重點挖掘數據背后的價值，從賣產品過渡到賣平臺，在看不見的渠道、平臺、互聯網衍生服務賺到錢。
當前空調行業終端銷售不暢，走勢低迷，價格戰頻繁上演。對此，黃興科表示不會參與。“志高一向主張價值戰，價格戰無論在哪個時期都不是一件好事，會損害企業與行業，最終損害到消費者的利益，目前空調行業部分廠商打價格戰，更與空調行業所處轉型升級的市場大環境格格不入。我也認為，在未來競爭中，只有真正掌握行業高端前沿技術的企業才能最終領跑行業。”
數據顯示，實施高端戰略以來，志高空調高端產品銷售占比得到了提升和改善，V系列等銷售占比達到30%以上。
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